DPI Cours 31
La valeur de la compréhension du comportement humain
Les déclencheurs de conflit et leadership Onifa
Une part importante de la compréhension et de la gestion des relations est de savoir que, comme les mécanismes de défense, tout le monde a des déclencheurs : des formes de stimuli qui déclenchent un ensemble de réponses affectives totalement disproportionnées par rapport à la situation en question.
Les déclencheurs comprennent les mots et les gestes qui, en général, vous font entrer dans un domaine affectif tel que vous perdez votre objectivité et commencez à prendre des mesures pour libérer votre anxiété ou réagissez négativement sans penser.
Parmi les déclencheurs, on compte les accusations, les allusions malveillantes, le manque de reconnaissance pour votre travail, ou une mauvaise interprétation de ce que vous avez écrit dans un email et le destinataire vous fait des reproches à ce sujet.
Les déclencheurs peuvent être des petits gestes comme une personne qui ne vous salue pas lorsque vous entrez dans une pièce, un roulement d’yeux, un sourire de mépris ou un renvoi.
En général, les déclencheurs sont de simples malentendus ou des problèmes de notre passé qui filtrent ce que nous voyons et entendons aujourd’hui. La plaisanterie d’une personne est un déclencheur pour une autre.
La façon dont nous exprimons quelque chose peut être un déclencheur pour certaines personnes et pas pour d’autres. Certaines personnes sont habituées à des styles exubérants et raisonneurs et d’autres se sentent menacés par eux. Certaines personnes apprécient la camaraderie bruyante, d’autres sont plus timides et réservées. Parfois, il s’agit simplement d’une différence de style social ou d’éducation.
Exercice : Cessez d’exploser.
Quels sont certains de vos déclencheurs ? À quelle fréquence avez-vous des conflits à cause d’un de vos déclencheurs ?
Les stratégies pour neutraliser les déclencheurs
Nous avons tous des déclencheurs. À un certain degré, ils peuvent même être involontaires. Ils ne peuvent pas toujours être contrôlés. Cependant, vous pouvez utiliser les stratégies suivantes pour réduire sensiblement les mauvaises influences de vos déclencheurs.
Connaissez vos déclencheurs.
Surveillez vos réactions corporelles pour en être conscient lorsque vous êtes provoqué
Remontez à l’origine du déclencheur. Regardez comment votre passé est susceptible d’empiéter sur votre présent.
Atteignez votre Astral en comptant jusqu’à dix.
Arrêtez-vous et respirez profondément avant de réagir.
Agissez à l’opposé de votre réaction habituelle.
Par exemple, si vous êtes toujours intimidé avant de donner votre opinion puis que vous vous mettez en colère contre vous-même d’avoir été timide, faites le contraire de ce que vous faites d’habitude et rassemblez votre courage et votre calme, puis calmement dites à la personne ce que vous pensez.
Faites une promenade.
Faites un test de réalité : demandez à quelqu’un si ce que vous comprenez est juste ou si vous êtes dans une situation qui pourrait déclencher une réaction négative.
Conseils pratiques pour une communication mature lorsque le stress est élevé
Une clé à un type de communication mature qui peut échapper aux mécanismes de défense, contrôler les déclencheurs et aider à établir un véritable sens de la communication est l’honnêteté compatissante (franchise). C’est l’habilité à dire la vérité à nous-mêmes et aux autres – patrons, employés, conjoints, parents, enfants, collègues, amis, etc.
Nous pouvons tous profiter de l’habilité à réfléchir à chaque message que nous voulons porter par une attitude d’honnêteté intellectuelle et d’empathie affective. Vous pouvez dire quand une conversation est mature parce qu’elle sera respectueuse. Elle n’est pas transmise avec « ardeur » comme dans une bataille et n’a pas d’intentions cachées.
C’est que c’est clair et calme. Cela signifie qu’elle transmet le message à la fois au niveau cognitif et au niveau émotionnel sans rancune ni animosité.
Par exemple, crier sur quelqu’un n’est pas de la franchise ; c’est de la rage.
La communication mature signifie que nous avons préparé nos émotions jusqu’à ce que nous puissions parler à la fois raisonnablement et passionnément. Rien ne nous aide à mieux le faire que garder un esprit de curiosité plutôt que de plaidoyer, d’exploration plutôt que de certitude. Pour ce faire, nous devons simplement faire ce que Cochon et Singe roux n’ont jamais fait. Nous devons vouloir et pouvoir demander l’explication de la signification et de l’intention, et procéder à un test de réalité.
Nous prenons notre temps et essayons de ne pas réagir jusqu’à ce que nous ayons quelques instants pour penser, sentir et interroger nos propres motivations et ce que la personne voulait dire. La communication mature requiert davantage que le simple courage de prendre la parole – elle exige également de se taire plutôt que de réagir avec colère ou par une explosion émotionnelle correspondante.
Il nous faut souvent du temps pour assimiler un message – intégrer ce qu’un interlocuteur a dit et ce que nous ressentons à cet égard avant de décider ce que nous devons répondre. Sur le lieu de travail, lorsque nous analysons un projet, par exemple, les communications matures impliqueraient de poser des questions au leader et à l’équipe avant de porter un jugement :
Qu’essayaient-ils de réaliser ? Pourquoi ont-ils choisi cette approche plutôt qu’une autre ?
Poser des questions plutôt que de faire des déclarations peut nous aider à éviter la plupart des désagréments avant de commencer à agir comme le Cochon ou le Singe roux.
Toute critique doit être réellement importante pour le projet – quelque chose d’urgent et spécifique – et prendre en compte les objectifs généraux du projet. Nous devons essayer d’apporter de l’aide plutôt que de chercher à étaler nos connaissances. La communication mature transforme l’examen critique en conversation, ce n’est pas un monologue ou, pire, un soliloque sur les défauts du projet.
Conseils à l’action communicationnelle dans des cas très stressants (Leadership Onifa).
- Lorsque les délais entrainent une pression trop grande, évitez aux membres de votre équipe toute distraction. Pas d’appels téléphoniques, pas de courriers électroniques ni de réunions de bureau à l’exception de données cruciales pour le projet. Écartez les personnes qui veulent se plaindre de la pression.
- Réagissez aux problèmes avec douceur, curiosité et expertise, pas en critiquant, en proférant des menaces ou en manifestant de l’hostilité. Parfois, être simplement assis avec les membres de l’équipe et servir de câble d’alimentation pour leur énergie et leur concentration, est ce que nous pouvons faire de mieux. Évitez la tentation de régler tout à leur place – laissez-les faire leur travail.
- Utilisez la technique du miroir et de la fenêtre. Si les choses tournent mal, regardez dans le miroir et assumez vos responsabilités. Si tout va bien, regardez votre équipe par la fenêtre et faites-lui des compliments. Un compliment opportun a bien plus de portée qu’un cri de colère.
- Plus la pression est élevée, plus la communication doit être fréquente. Tenez tout le monde informé des progrès ou des échecs lorsque la pression est élevée.
- Considérez tout conflit comme un conflit d’opinions et non de personnes. Essayez de ne pas prendre pour vous-même les opinions sur le projet – c’est une idée contre une autre sur une façon de faire les choses – non une personne contre une autre. Gardez les arguments au niveau des idées et non des personnes.
- Assurez-vous d’inclure les idées et les opinions de ceux qui seront les plus affectés par une décision dans le débat sur la décision.
Exercice :
Dites-vous oui à tout ce à quoi vous ne devriez probablement pas dire oui ?
Si oui, comment diriez-vous non ?
Comment gérez-vous habituellement la communication avec les gens ?
Êtes-vous ouvert et amical ? Maussade et pessimiste ? Insouciant et superficiel ? Réservé et solennel ?
Est-ce que votre style a récemment changé ? Si oui, qu’est ce qui est différent ?
Les questions de ce chapitre peuvent également être incluses dans votre réflexion quotidienne. Notez-les ou discutez-en avec une personne digne de confiance.
